Når den emosjonelle belastningen blir for stor

Psykologspesialist Tonje Elgsås i Leve NÅ, har snakket med tidligere avdelingsleder Norun Kaada i fysio- og ergoterapitjenesten i Stavanger kommune, fagutvikler fysioterapi, Louise Warem, og fysioterapeut Anne Marte Enne Haug om bakgrunnen for tiltakene, hvordan de har jobbet – og hvilke erfaringer de har gjort seg underveis.

Leve NÅ er et nasjonalt tilbud for barn med livstruende og livsbegrensende tilstander. Tilbudet er en del av Nasjonalt senter for sjeldne diagnoser, enhet Frambu.

– Hva var utgangspunktet for arbeidet med nye rutiner?

– Det startet etter en konferanse med barnepalliasjon som et sentralt tema. Der ble vi bevisste på hvor viktig det er å ha et felles rammeverk for både å fange opp og følge opp ansatte som opplever emosjonelle påkjenninger i sitt arbeid med svært syke barn.

– Hva ønsket dere å oppnå?

– Målet var å forebygge utbrenthet og styrke ansatte i deres daglige arbeid. Vi har i underkant av femti fysio- og ergoterapeuter i avdelingen. Mange jobber med stor grad av autonomi - barna vi følger opp har svært ulike behov. Uten tydelige rammer for oppfølging, var det vanskelig å vite hvordan den enkelte ansatte faktisk har det etter å ha stått i saker som er emosjonelt belastende.

Nedsatte arbeidsgruppe

– Hvordan gikk dere frem?

– I 2022 nedsatte vi en arbeidsgruppe som startet med å utarbeide en prosedyre for «ivaretakelse av ansatte i krevende saker». Samtidig opplevde vi at to erfarne fysioterapeuter ble langtidssykemeldt, noe som forsterket behovet for tiltak.

– Hvilke faglige rammer har dere brukt?

– Vi tok utgangspunkt i litteratur som «Smittet av vold» av Per Isdal og «Ivaretakelse av hjelpere» av Haavik og Toven. I tillegg brukte vi funn fra medarbeiderundersøkelsen, som viste lav mestringstro blant de ansatte. Vi så også at HMS-arbeidet og ROS-analysene manglet kartlegging av psykososiale og emosjonelle faktorer.

De ansattes behov

– Hvilke konkrete tiltak har dere innført?

– Vi har gjennomført kartlegginger og idemyldring i grupper og på avdelingsmøter. Eksterne fagpersoner har bidratt med undervisning, og vi har etablert en veiledningsgruppe ledet av psykolog. Et viktig tiltak er halvårlige brukergjennomganger, der de ansatte får mulighet til å snakke om belastningen over tid og vurdere behov for støtte eller endring i oppgaver.

– Har dere gjort endringer i hvordan saker fordeles?

– Ja, vi har utviklet en rutine for bytte av terapeut i saker der belastningen blir for stor. Dette bryter med tradisjonell tankegang om kontinuitet, men vi ønsker å gi de ansattes behov større verdi. Tilbakemeldingene har vært gode.

En tydelig pådriver

– Hvordan har dere involvert avdelingen i prosessen?

– Vi har informert fortløpende, fått innspill via gruppearbeid og spørreundersøkelser, og forankret prosessen i ledelsen og handlingsplanene. Det har vært viktig å holde temaet varmt og skape et system for å ta prosedyren i bruk.

– Hva har dere erfart etter at dere iverksatte de nye rutinene?

– Vi erfarte tidlig at det var viktig å definere hvem som hadde ansvar for framdriften i ulike deler av arbeidet. Det var også avgjørende at leder var en tydelig pådriver, og at hele avdelingen ble involvert over tid. I implementeringsfasen måtte rutinene være lett tilgjengelige, og vi måtte sørge for at temaet ble løftet jevnlig på både lederteam- og avdelingsmøter. Vi har valgt å legge oppfølgingen inn i årshjulet og virksomhetsplanene, slik at det blir en naturlig og varig del av arbeidet vårt.

Tar ansvar for hverandre

– Hvilke effekter har dere sett i arbeidsmiljøet?

– Vi ser at vektleggingen av det psykososiale miljøet har hatt positiv effekt på trivsel og trygghet. Det har bidratt til å styrke robustheten hos den enkelte terapeut, slik at de i større grad tåler arbeidsbelastninger over tid. Kollegial støtte har vist seg å være en viktig trygghetsfaktor. Det at medarbeidere tar ansvar for hverandre og bygger et ivaretakende kollegafellesskap, gjør det lettere å vise sårbarhet og usikkerhet. Det er blitt mer rom for å gjøre feil, og vi gir hverandre støtte og konkrete råd.

– Hvordan opplever de ansatte dette i praksis?

– Vi opplever at de ansatte nå er mye stødigere rammet inn enn tidligere. Det er større åpenhet og aksept for følelsesmessige reaksjoner, og en tydeligere normalisering av det å stå i krevende saker. Det er viktig at alle vet at de ikke står alene.

Flere oppgaver, mer ansvar

– Hvordan har ledelsen bidratt i denne prosessen?

– Ledelsen har et ansvar for å videreføre kunnskapen om belastningene som finnes i hjelpeyrker. Ledelsen må skape rammer i arbeidshverdagen som gjør det mulig for ansatte å ivareta seg selv, og legge til rette for refleksjon og debrief. Rutinene skal gi trygghet og forutsigbarhet når den følelsesmessige belastningen blir for stor.

– Har dette påvirket lederrollen i avdelingen?

– Ja, det har gitt både fagkoordinatorer og avdelingsleder flere oppgaver og mer ansvar. Nå ser vi at vi må sikre at også disse funksjonene har gode nok rammer og støtte for å stå i sine oppgaver. Det er her vi ser at prosessen må videreutvikles.

Lang prosess

– Hvor tidkrevende har arbeidet vært?

– Prosessen har strukket seg over flere år. Vi valgte å «skynde oss langsomt», og akseptere at vi ikke visste nøyaktig hvor vi skulle lande. Vi laget realistiske tidsplaner og jobbet trinnvis, ofte med én oppgave om gangen eller parallelle prosesser i ulike arbeidsgrupper.

– Dette er arbeid som har blitt gjort parallelt med vanlig drift, av både terapeuter, koordinatorer, ledere og fagansvarlige. Vi brukte mye tid på kartlegging og planlegging i starten, og også på å få rutinene inn i avdelingens struktur. Det er fortsatt en pågående prosess, og temaet må holdes varmt jevnlig – det krever både bevissthet og tid.

Viktig i krevende tider

– Har dere noen tips til hvordan man best kan forankre denne typen arbeid i ledelsen?

– Engasjementet i ledelsen var helt avgjørende for at vi kunne bruke tid og ressurser på å gjennomføre dette. Ledelsen står jo tett på utfordringer som sykemeldinger og høy arbeidsbelastning, og vet hva det kan gjøre med engasjerte og dyktige ansatte. Fra et ledelsesperspektiv handler det om at ansatte skal ha det bra på jobb og kunne yte sitt beste. Har man forståelse og kunnskap, er det lettere å tilpasse tiltakene. Dette er ikke et «overskuddsarbeid» for gode tider – det er kanskje enda viktigere å ha rutinene på plass i pressede og krevende perioder.