Som du svarer – spør jeg

Ole Martin Stamland, fysioterapeut. Rådgiver, Kvalitets- og utviklingsseksjonen, Helse og velferd, Skien kommune. omstamland@hotmail.com.

Fagkronikker vurderes av fagredaktør. Ingen interessekonflikter oppgitt.

Denne fagkronikken er skrevet med utgangspunkt i forfatters masteroppgave (1) i forbindelse med masterstudie i helseadministrasjon ved Universitetet i Oslo. I oppgaven undersøkes det om en spesiell metode for å lage trivselsregler kan forebygge konflikt og skape større åpenhet for å gi og ta tilbakemeldinger i et arbeidsmiljø. Det ble benyttet kvalitativ metode i studien.

Hva gjør de kollegaene vi liker å omgås, og hva gjør de som vi ikke liker? Hva er god tilbakemeldingskultur, hvorfor er det viktig og hvordan kan det legges til rette for at det blir lettere å gi og ta tilbakemelding blant kollegaer i et arbeidsmiljø?

Den gode kollegaen

«De fleste vil nok foretrekke harmoni fremfor konflikt, fred fremfor ufred og enighet fremfor uenighet.» Skau (2)

Funn i min studie viser at det er overaskende enkelt å være en god kollega. Det handler om å se omgivelsene, være oppmerksom på de rundt oss. Et «hei» om morgenen og positivitet er det som skal til. Flertallet av informantene studien har observert, eller vært deltakende i konflikt. Det er en lik oppfatning av hva som er positiv atferd i et arbeidsmiljø. Vi ønsker å unngå konflikter, men allikevel er det altså slik at de fleste arbeidsmiljøer har personer som påvirker miljøet negativt.

Hvis vi alle er enige om hva som er positiv og negativ atferd, hvorfor er det så mange som opplever konflikt med bakgrunn i hvordan kollegaer oppfører seg? Kan vi ikke bare velge å være positive?

Selvinnsikt og selvutsikt

Hvem er de kollegaene, de som ikke «vet å oppføre seg»?

En forklaring er at vi ikke er klar over at vår atferd oppfattes på den måten mottakeren oppfatter det vi kommuniserer. Haaland og Dale (3) bruker begrepet «selvforståelse» om summen av selvinnsikt, selvutsikt og selvregulering. De fleste har nok en forståelse av hva som menes med selvinnsikt, men begrepet selvutsikt dreier seg om å se forskjellen på bildet man har av seg selv og det inntrykket andre har. Dale benytter dette begrepet i lederutvikling, og det handler om at ledere må bruke tilbakemeldinger for å bedre selvutsikten. Stikkordet er tilbakemelding. Uten tilbakemelding, ingen selvutsikt.

Det at selvutsikt som begrep i stor grad omtales i lederutvikling, er ikke så rart, lederen er som regel den alle har en mening om. Temaet i min masteroppgave er nettopp å utvikle et selvledende miljø, altså gjøre lederen unødvendig for å løse konflikter. Da er det kanskje ikke så rart at en slik tilnærming og forståelse av selvutsikt også bør gjelde ansatte.

«Jeg er bare sånn…»

Det må skilles mellom personlighet og ferdighet. Personlighetstrekk er i stor grad arvet, mens ferdigheter kan trenes. Flere av informantene i denne studien trakk frem eksempler der de hadde hørt kollegaer si: «Jeg er bare sånn…». Med dette menes at dersom noen oppfatter den enkelte som negativ, er det en slags forklaring på at man ikke kan gjøre noe med personligheten.

Bang (4) sier at graden av mangfold i et team er positivt assosiert med mer kreative løsninger og høykvalitet på beslutninger, samtidig som den er negativt assosiert med graden av samhold i teamet. Skivik (5) skriver at personer i et arbeidsmiljø gjerne har ulike roller, basert på deres psykologiske preferanse. Skivik beskriver fire ulike roller: Formidler og rådgiver, fornyer og idéskaper, utforsker og lanserer og kartlegger og utvikler. Disse rollene har da så ulik preferanse for hva som er viktig og hvordan de jobber, at det i seg selv kan oppleves irriterende. For eksempel vil idéskaperen finne det irriterende at andre fokuserer på detaljer og realitetsorientering. I min studie fremkommer det at det å snakke om at vi kan oppleve bestemt atferd som irriterende, vil kunne gjøre det lettere for ulike roller å akseptere hverandres ulike egenskaper.

Sirkulær kommunikasjon

Jensen og Ulleberg (6) sier at samspill må forstås sirkulært. Vår atferd påvirker de vi kommuniserer med. Atferd kan beskrives som egenskaper. Lat, hissig, blid og furten, er typiske egenskaper som kan beskrive personers atferd. En sirkulær forklaring på samspill er at disse egenskapene avhenger av hverandre. Dersom noen er hissig, er det naturlig at motparten blir unnvikende. Det er en lineær forklaring. Den sirkulære forklaringen er at den andre personen er hissig noe som fører til at mottaker blir passiv, som igjen fører til mer hissighet og så videre.

Uenighet er nødvendig for utvikling, og Mintzberg (7) påpeker sågar at man trenger både konflikt og aggresjon i innovative organisasjoner. Samtidig sier Edmondson og Smith (8) at et visst konfliktnivå kan være nødvendig, men blir konflikter stående over tid, kan de utvikle seg til relasjonelle konflikter. Dette kan sees i sammenheng med sirkulært samspill, dersom ikke uenigheten brukes funksjonelt, vil det kunne utvikles en negativ spiral som forsterker uønsket samspill.

Psykologisk trygghet

Amy Edmondson (9) lanserte begrepet «psykologisk trygghet», og sier at psykologisk trygghet er viktig for kvalitativt gode helsetjenester.

Psykologisk trygghet i organisasjoner handler om at man opplever en åpenhetskultur. Uenighet og diskusjon blir verdsatt som drivstoff til utvikling og ikke bensin på konfliktbål. I organisasjoner med stor grad av psykologisk trygghet er terskelen for at uenighet utvikler seg til relasjonelle konflikter høy.

Organisasjoner med lite psykologisk trygghet har trolig hierarkier for meningsytring. Noens meninger, verdsettes høyere enn andres. Organisasjoner med lite psykologisk trygghet preges av fryktkultur og konflikter.

Som du svarer spør jeg

Mine resultater viser at det er personavhengig, om man velger å gi en tilbakemelding eller ikke. Samtidig vet vi at uenighet er bra for utvikling. Dersom klimaet for å håndtere og gi tilbakemelding, som kan oppfattes vanskelig, er dårlig, vil det føre til at tjenestene har dårligere kvalitet.

I tjenestene er det en felles interesse for å ha god kvalitet. Vi bør da velge å øve og lage retningslinjer for hvordan vi svarer opp uenighet. Dette gjelder både skriftlig og muntlig kommunikasjon. En kollega sa en gang til meg: «Når du skriver med store bokstaver og flere utropstegn, da roper du.»

Dersom en kollega sier noe du er uenig, ville du ropt tilbake? Det er lite sannsynlig, og det er også lite sannsynlig at det å møte en uenighet med negativ atferd motiverer den som sier fra til å gjøre det neste gang. Hvordan den enkelte velger å ta imot kritikk, vil påvirke om og hvordan kritikk gis. Dette kan relateres til sirkulær kommunikasjon som beskrevet av Jensen og Ulleberg (6). Det å ikke ha et miljø for å gi og ta negative tilbakemeldinger er en risiko for kvalitet, fordi miljøet ikke har en kultur for å melde avvik. Jacobsen og Thorsvik (10) sier at maktbruk forekommer når en aktør klarer å få gjennomslag for sine synspunkter på tross av at andre er uenige. I denne sammenhengen kan man si at makten avhenger av hva slags atferd vi har. Negativ atferd kan altså gi makt.

Eskalerende konflikt

Glasl (11) beskriver at en konflikt kan starte med en begynnende frustrasjon som får utvikle seg videre til noe mer alvorlig. Hva kan en frustrasjon være? Naturlig nok kan frustrasjon i stor grad omhandle forhold rundt for eksempel ressurs, arbeidsforhold og kompetanseutvikling, men min opplevelse som leder gjennom 16 år, er at mye frustrasjon stammer fra kollegaers atferd. Man irriterer seg over et eller annet andre gjør, bevisst eller ubevisst, som oppleves som uønsket. Denne irritasjonen utvikler seg, og som en studiekollega sa: «På et tidspunkt kan motparten nærmest ikke knytte skolissa uten at det er noe feil med hvordan den skolissa blir knyttet.»

Det å visualisere en tydelig forventning til atferd i et arbeidsmiljø, er en god idé. Mange arbeidsmiljøer har erfaring med å lage det som ofte omtales som trivselsregler. Hvor omfattende trivselsreglene er, varierer trolig, men de aller fleste har i det minste regler for hvem som skal gjøre hva, hvordan man skal rydde etter bruk av felles møterom og så videre. Ramsey (12) beskriver at det å lage definerte regler for atferd, trolig vil forebygge konflikt. Bakgrunnen for Ramseys strategi er at slike definerte regler vil gjøre det lettere å korrigere uønsket atferd. Han kaller disse reglene for en «code of conduct», oppskrift på ønsket atferd.

En slik «code of conduct» handler om å skape en felles plattform, eller forståelse for kommunikasjonen i det miljøet vi oppholder oss i på jobben. Det handler om å bygge en kultur som er selvdrivende.

Metode for trivselsregler

I min masteroppgave undersøker jeg effekt av en bestemt metode for å utvikle trivselsregler, kalt Sirkelen.

Min strategi var å bruke Sirkelen som et prosessverktøy. Bakgrunnen for det, er at vi har lettere for å gjennomføre det vi selv konkluderer med at vi skal gjøre. Cialdini (13): «Forpliktelse (være konsekvent): Folk handler som regel i tråd med det de har sagt at de skal gjøre.» Dette kan vi også relatere til selvbestemmelsesteorien til Ryan (5), autonomi er en av tre avgjørende faktorer for å trives på jobben. Autonomi innenfor hvilken atferd vi ønsker å omgi oss med, fremstår forståelig.

Med bakgrunn i dette synes det viktig at hver kultur eller gruppe av medarbeidere lager en egen sirkel. De ansatte skal selv definere sin «code of conduct». Hvordan ønsker vi å ha det hos oss? Hva slags atferd er bra, og hva slags atferd ønsker vi ikke? I tillegg har det vært viktig å sette søkelys på det grønne. Hva er viktig å bevare og forsterke.

Det å bruke en metode som Sirkelen for å inkludere medarbeidere i utviklingen av trivselsregler har en positiv effekt på å skape mer trygghet. Det kommer til uttrykk ved at man blir mer oppmerksom på hva slags atferd som er ønsket, noe som også gjør det lettere å si fra til kollegaer om man beveger seg utenfor det som oppleves som positiv atferd.

Trivselsregler for atferd kan faktisk føre til trivsel. Om det kan kalles banebrytende forskning er noe uvisst, men verdt et forsøk.

Referanser

1. Stamland OM, Sirkelen som metode for trivselsregler i et arbeidsmiljø, Masteroppgave våren 2021, DUO Vitenarkiv https://www.duo.uio.no/handle/10852/86777, hentet 19.08.2021

2. Skau GM, Gode fagfolk vokser: Personlig kompetanse i arbeid med mennesker, 4. utgave, Cappelen Damm AS, 2011

3. Haaland FH, Dale F, På randen av ledelse: En veiviser i førstegangsledelse, 1. utgave, Gyldendal Norsk Forlag, 2011

4. Bang H. Effektivitet i lederteam –hva er det, og hvilke faktorer påvirker det? Tidsskrift for Norsk Psykologforening, 45 2008 ss-2-16

5. Skivik H.M., Relasjonell ledelse: Å lære lederskap i praksis, 1. utgave, Gyldendal Norsk Forlag, 2009

6. Jensen P, Ulleberg I, Mellom ordene: Kommunikasjon i profesjonell praksis, 1. utgave Gyldendal Norsk Forlag AS, 2011

7. Mintzberg, H. The structuring of organizations. Englewood Cliffs, NJ. Prentice Hall, 1979

8. Edmondson, A. C., and D. M. Smith. "Too Hot to Handle? How to Manage Relationship Conflict." California Management Review 49, no. 1, 2006 ss. 6-31

9. Edmondson, A. C. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 1999

10. Jacobsen og Thorsvik, Hvordan organisasjoner fungerer, 4. utgave, Fagbokforlaget Vigmostad og Bjørke AS, 2013

11. Glasl, F. The process of conflict escalation and roles of third parties. I: Bomers, G. & Peterson R., Conflict management and industrial relations. Haag: Kluwer Nijhoff Publishing, 1982

12. Ramsey, Conflict in the Health Care Workplace Article in Proceedings (Baylor University. Medical Center), 14 2001

13. Cialdini.R.B, Harnessing the Science of Persuasion, Harvard Business Review, 2001 ss. 77-80